Производство  ->  Разное

Бережливое производство: компоненты результата, о которых обычно молчат

Бережливое производство, или как часто принято сокращать - Лин (от англ. Lean Manufacturing) без сомнения можно считать самой известной наукой улучшения бизнес-процессов современных российских предприятий. Этой популярности бережливое производство обязано отчасти столь хорошо популяризованному консалтинговыми компаниями бренду, отчасти знакомому всем феномену, именуемому «Японское экономическое чудо», но в большей степени компании Toyota - ведущему автопроизводителю современности, производственная система которой (TPS) легла в основу Лин-методики. Общественное признание и популярность методики привлекают внимание все большего круга производственных предприятий, которые заинтересованы в улучшении своих производственных систем и снижении издержек. Не смотря на это, в общем, дела с применением бережливого производства обстоят не так гладко, как хотелось бы многим руководителям. И тому есть ряд причин.

Во-первых, существует заблуждение, что процесс реализации бережливого производства ровным счетом ни во что не обходится и может быть реализована лишь за счет вутреннего потенциала компании. Часто примерно так это утверждается консалтерами, которые рекомендуют лучше мотивировать рабочих и вовлекать их в деятельность по улучшению. Часто остается за кадром тот факт, что между желаниями управленцев фирмы и предпочтениями рабочих имеет место большой разрыв, и то, что естественно воспринимается в среде управленцев, в среде рабочих играет роль дополнительной нагрузки ни как не учитывающей их понятия о личном процветании. Результат ясен - помощи со стороны тех, чьими руками бережливое производство должно внедряться нет, и высокий посыл сходит на нет обычным путем.

Во-вторых, не стоит забывать о сформировавшейся системе управления современными отечественными организациями, которая хотя и называется административной, тем не менее существенно отличается от общеизвесной модели Анри Файоля. Та форма, которую эта модель приняла в нынешних предприятиях очень удачно названа «репрессивным менеджментом». Ее отличительная черта - четкая вертикаль власти и четкое разделение ролей между разными ветвями оргструктуры. По этой причине многие отделы зачастую выглядят как феодальные княжества, воздвигнувшие глухие информационные барьеры для отстаивания своих местных интересов. Бережливое производство - есть, главным образом, процесс, то есть деятельность в горизонтальной плоскости - на уровне потока создания стоимости. Такой поток сформирован не только движением материальных ресурсов, но и информационными связями, не менее важными для четкой организации управления. В том случае, когда естественное течение информации прерывается, а как таковая информация используется в качестве средства набрать очки в глазах начальства, то само-собой разумеется, что реализация простейших шагов по согласованию целей может неделями, месяцами, а то и годами. А ведь непрерывное протекание потока и есть основная цель бережливого производства.

И конечно же, в-третьих, бережливое производство есть, главным образом, совершенно иная культура производственных отношений, кристаллизованная на основе всеобщей заинтересованности в решении производственных проблем. Важнейшая цель которая при этом преследуется - поиск истинных причин проблем и их коллективное устранение. Однако с давних времен повелось, что главное в репрессивном менеджменте - найти виноватого. А кому хочется стать виновным? Поэтому и прячутся реальные причины проблем под слоем разделяемой всеми непричастности. Управление методом «тушения пожаров» - уже устоявшееся словосочетание, наглядно показывающее специфику способа решения проблем в самых различных производственных компаниях. Мало кого интересуют подлинные причины, тогда как назначение ответственности, поиск невиновных и наказание непричастных это вполне общепринятая практика, позволяющая показать себя как эффективного управленца.

Параметры статьи

Адрес источника: http://www.leanzone.ru/

постоянная ссылка на статью: http://www.po4itaem.ru/art/21345_stat.html